Fachkräfte zu halten, erfordert heute mehr als wettbewerbsfähige Rekrutierung. Arbeitgeber müssen verstehen, wie sich Laufbahnerwartungen im Laufe der Zeit verändern, und ihre Strategie zur Talentbindung so anpassen, dass sie den neuen Bedürfnissen ihrer Fachkräfte beim beruflichen Weiterkommen Rechnung trägt.
Das Wichtigste in Kürze
- Eine starke Strategie zur Talentbindung muss berücksichtigen, dass Laufbahnen länger und weniger linear werden und stärker von sich verändernden Lebensumständen geprägt sind.
- Der Schweizer Arbeitsmarkt steht unter wachsendem Druck, wodurch es für Arbeitgeber immer wichtiger wird, Spezialkompetenzen und Erfahrung im Unternehmen zu halten.
- Die Themen Nurture, Care und Heritage aus «More than Work» der Gi Group Holding zeigen, wie Bindungsrisiken an unterschiedlichen Punkten einer beruflichen Laufbahn entstehen können.
- Wirksame Strategien zur Mitarbeiterbindung sollten kontinuierliche Weiterentwicklung, flexible Laufbahnpfade und ein individuelleres Verständnis dessen verbinden, was Fachkräften wichtig ist.
- Spezialisierte Talente zu halten, kann Unternehmen helfen, kritisches Wissen zu bewahren, das Ersatzrisiko zu verringern und die langfristige Resilienz der Belegschaft zu stärken.
Aktuelle Schweizer Arbeitsmarktdaten zeigen, wie schwierig der Zugang zu qualifizierten Talenten geworden ist. Ende letzten Jahres meldeten 36,2% der Schweizer Unternehmen Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von qualifiziertem Personal.
Wenn spezialisierte Talente ohnehin schwer zu finden sind, wird der Verlust erfahrener Fachkräfte zu einem noch grösseren Geschäftsrisiko. Eine starke Strategie zur Talentbindung muss sich daher nicht nur damit befassen, was Menschen zu einem Unternehmen hinzieht, sondern auch damit, wie sich ihre Erwartungen und Lebensumstände im Laufe ihrer Laufbahn verändern können.
Der Bericht «More than Work» der Gi Group Holding beleuchtet diese Verschiebungen anhand von drei Themen: Nurture, Care und Heritage. Zusammen zeigen sie, wie sich Prioritäten über den gesamten Laufbahnzyklus hinweg verändern können. Diese Veränderungen spiegeln sich auch im Wandel wider, der sich derzeit auf dem Schweizer Arbeitsmarkt vollzieht.
Arbeitgeber müssen daher verstehen, wo Bindungsrisiken entstehen können, und ihre Strategien anpassen, bevor wertvolle Kompetenzen und Erfahrung verloren gehen.
Warum sich die Strategie zur Talentbindung weiterentwickeln muss
Der Rekrutierungsdruck, dem Schweizer Arbeitgeber ausgesetzt sind, ist nicht nur eine kurzfristige Herausforderung bei der Stellenbesetzung. Er wirft auch eine längerfristige Frage auf: Wie leicht werden Unternehmen Spezialkompetenzen und Erfahrung ersetzen können, wenn Mitarbeitende gehen?
Eine Economic Note der Schweizerischen Nationalbank schätzt, dass auf Basis der aktuellen Altersstruktur in den nächsten zehn Jahren rund 400’000 Personen mehr aus der Schweizer Erwerbsbevölkerung ausscheiden könnten, als neu in sie eintreten.
Darüber hinaus weist eine Ökonomenumfrage der KOF Konjunkturforschungsstelle in dieselbe Richtung: 87% der Befragten nannten den demografischen Wandel als einen der Hauptfaktoren für einen möglichen strukturellen Arbeitskräftemangel in der Schweiz.
Was Nurture, Care und Heritage über Talentbindung verraten
Dieser Druck auf dem Arbeitsmarkt macht Strategien zur Talentbindung wichtiger, erklärt aber nicht, wann oder warum sich Fachkräfte innerlich von einem Arbeitgeber lösen.
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Fachkräfte am Anfang ihrer Laufbahn müssen erkennen können, wohin eine Stelle führen kann. Sichtbare Entwicklungspfade und eine strukturierte Förderung sind wichtig. Ohne sie riskieren Arbeitgeber, Talente zu verlieren, bevor diese eine langfristige Laufbahn im Unternehmen aufbauen können. |
Die Mitarbeiterbindung kann gefährdet sein, wenn sich persönliche Verpflichtungen ändern, die Laufbahnstrukturen aber nicht. Flexibilität, die Neugestaltung von Rollen und eine unterstützende Unternehmenskultur können Fachkräften helfen, in Phasen mit mehr Betreuungsverantwortung engagiert zu bleiben. |
Längere Laufbahnen verlangen von Arbeitgebern, weiterhin in erfahrene Fachkräfte zu investieren. Wenn die Entwicklungsmöglichkeiten mit dem Alter abnehmen, riskieren Unternehmen, sowohl Talente als auch institutionelles Wissen zu verlieren, das sich möglicherweise nur schwer ersetzen lässt. |
«Mehr als Beförderungen oder Titel wünschen sie sich Relevanz, einen sinnvollen Einsatz ihrer Erfahrung und Klarheit darüber, wo ihr Platz in einer sich schnell wandelnden Arbeitswelt ist. Wer das ignoriert, sieht die Erfahrung zur Tür hinausgehen. Wer darauf eingeht, macht Langlebigkeit zu einem Vorteil statt zu einer Belastung.» - Bericht «More than Work»
Was sollten Arbeitgeber an ihrer Strategie zur Talentbindung überdenken?
Wenn sich berufliche Prioritäten im Laufe der Zeit verändern, müssen sich Strategien zur Mitarbeiterbindung mit ihnen weiterentwickeln. Statt sich auf eine einzige, starre Employee Value Proposition (EVP) zu verlassen, sollten Arbeitgeber berücksichtigen, wie Entwicklung, Flexibilität und Laufbahngestaltung Fachkräfte an unterschiedlichen Punkten ihrer Laufbahn und ihres Lebens unterstützen können.
Laufbahnentwicklung als Bindungsinstrument in jedem Alter
Entwicklung sollte sich nicht auf den Beginn des Berufslebens konzentrieren. Der Bericht «More than Work» ergab, dass 44% der älteren Kandidatinnen und Kandidaten eingeschränkte Aufstiegsmöglichkeiten als Herausforderung nennen, verglichen mit 23% der HR-Verantwortlichen, während 40% auf begrenzte berufliche Entwicklungsmöglichkeiten verweisen.
Gleichzeitig legen jüngere Fachkräfte grossen Wert auf Weiterbildung und Orientierung: 88% halten Weiterbildung für wichtig oder sehr wichtig für ihre Laufbahn, doch 40% geben an, sich von ihrem aktuellen Arbeitgeber nicht unterstützt zu fühlen.
Flexibilität in Laufbahnpfade einbauen, nicht nur in die Arbeitszeiten
Flexibilität wird oft als Kontrolle darüber verstanden, wo und wann Menschen arbeiten. Fachkräfte benötigen jedoch möglicherweise auch Flexibilität beim Verlauf ihrer Laufbahn, wenn sich ihre persönlichen Umstände ändern.
Der Bericht hebt Optionen wie vorübergehende Rollenanpassungen, Jobsharing und andere Modelle hervor, die Menschen helfen können, in Phasen mit mehr Betreuungsverantwortung beruflich aktiv zu bleiben.
Dieser breitere Ansatz deckt sich auch mit der Ökonomenumfrage der KOF, in der 94% der Befragten bessere Arbeitsbedingungen neben dem Lohn als wirksames Mittel für Unternehmen bezeichneten, um auf den Arbeitskräftemangel zu reagieren.
Mitarbeiterbindung individueller gestalten
Die Laufbahnphase kann beeinflussen, was Fachkräfte brauchen, sie bestimmt aber nicht die individuellen Ambitionen. Eine erfahrene Fachkraft wünscht sich möglicherweise weiterhin Aufstieg und neue Herausforderungen, während jemand, der Beruf und Betreuungsaufgaben vereinbart, nach wie vor stark karriereorientiert sein kann.
Arbeitgeber müssen daher verstehen, was einzelnen Fachkräften wichtig ist, was sie zum Weggang bewegen könnte und was sie zum Bleiben ermutigen würde. Für Unternehmen, die um Spezialkompetenzen konkurrieren, bedeutet dies, über die Stellenanforderungen hinauszublicken, wenn sie ihre Strategie zur Talentbindung gestalten.
Spezialisierte Talente zu halten, kann die langfristige Resilienz der Belegschaft stärken
Wenn Spezialkompetenzen schwer zu ersetzen sind, wird die Mitarbeiterbindung zu einem Teil der langfristigen Personalplanung statt zu einem kurzfristigen HR-Ziel. Der Schweizer Arbeitsmarkt zeigt bereits Anzeichen von Druck, während der demografische Wandel voraussichtlich die Zahl der Personen verringern wird, die jene ersetzen können, die aus dem Erwerbsleben ausscheiden.
Für Arbeitgeber wird es dadurch immer wichtiger:
- Erfahrung im Unternehmen zu halten;
- Spezialkompetenzen laufend weiterzuentwickeln;
- Fachkräfte durch wechselnde Laufbahn- und Lebensphasen zu begleiten.
Eine gut konzipierte Strategie zur Talentbindung kann daher dazu beitragen, die Geschäftskontinuität zu sichern und zugleich das Risiko zu verringern, schwer ersetzbares Wissen und Know-how zu verlieren.
Für Unternehmen, die überprüfen, wie sie spezialisierte Fachkräfte gewinnen und halten, verbindet Grafton Expertise in Search & Selection mit Marktkenntnis, um Arbeitgebern zu helfen, die sich wandelnden Erwartungen von Kandidatinnen und Kandidaten und die Verfügbarkeit von Talenten zu verstehen.
FAQ (Häufig gestellte Fragen)
Welchen Hürden begegnen jüngere Arbeitskräfte beim Eintritt ins Erwerbsleben?
Jüngere Arbeitskräfte können auf mehrere Hürden stossen, die über die reine Stellensuche hinausgehen. In «More than Work» nennen die Befragten Herausforderungen wie fehlende relevante Erfahrung, den Druck, sich schnell anzupassen, Schwierigkeiten beim Aufbau von Glaubwürdigkeit und einen begrenzten Zugang zu Mentoring oder Führungsmöglichkeiten.
Welche Arten von Weiterbildung bevorzugen jüngere Fachkräfte?
Jüngere Fachkräfte bevorzugen tendenziell praxisnahe und begleitete Lernformen. Laut dem Bericht bevorzugt fast die Hälfte das Lernen am Arbeitsplatz, gefolgt von Präsenz-Workshops mit 42% und von Live-Onlinekursen mit Kursleitung mit 29%.
Wie können Arbeitgeber Laufbahnpfade für Berufseinsteigende klarer gestalten?
Arbeitgeber können Laufbahnpfade für den Berufseinstieg sichtbarer machen, indem sie aufzeigen, wie Einstiegspositionen mit längerfristigen Möglichkeiten verbunden sind. Wichtig sind Instrumente wie klare Laufbahnübersichten, transparente Lohnbänder, definierte Kompetenzanforderungen und strukturierte Wege, darunter Berufslehren, Traineeprogramme und bezahlte Praktika.
Warum können Betreuungsaufgaben die berufliche Sichtbarkeit beeinträchtigen?
Arbeitgeber können Laufbahnpfade für den Berufseinstieg sichtbarer machen, indem sie aufzeigen, wie Einstiegspositionen mit längerfristigen Möglichkeiten verbunden sind. «More than Work» empfiehlt Instrumente wie klare Laufbahnübersichten, transparente Lohnbänder, definierte Kompetenzanforderungen und strukturierte Wege, darunter Berufslehren, Traineeprogramme und bezahlte Praktika.
Wie verbreitet ist altersbezogene Diskriminierung am Arbeitsplatz?
Altersbezogene Diskriminierung war im Global Candidate Survey des Berichts die von Kandidatinnen und Kandidaten am häufigsten genannte Form der Diskriminierung am Arbeitsplatz. Rund 34,5% der Kandidatinnen und Kandidaten gaben an, sie beobachtet oder selbst erlebt zu haben, verglichen mit 28,6% der HR-Fachleute.
