Fidéliser les talents qualifiés exige désormais davantage qu’un recrutement compétitif. Les employeurs doivent comprendre comment les attentes de carrière évoluent au fil du temps et adapter leur stratégie de fidélisation des talents aux nouveaux besoins d’évolution de leurs professionnels.
Points clés à retenir
- Une stratégie de fidélisation des talents solide doit tenir compte du fait que les carrières deviennent plus longues, moins linéaires et davantage influencées par l’évolution des circonstances de vie.
- Le marché du travail suisse subit une pression croissante, ce qui rend la fidélisation des compétences spécialisées et de l’expérience de plus en plus importante pour les employeurs.
- Les thèmes Nurture, Care et Heritage du rapport « More than Work » de Gi Group Holding montrent comment les risques de départ peuvent apparaître à différents moments d’une carrière professionnelle.
- Des stratégies efficaces de fidélisation des collaborateurs devraient combiner développement continu, parcours de carrière flexibles et compréhension plus individuelle de ce que les professionnels valorisent.
- Fidéliser les talents spécialisés peut aider les organisations à préserver les connaissances critiques, à réduire le risque lié au remplacement et à renforcer la résilience à long terme de leurs effectifs.
Les données récentes du marché du travail suisse montrent à quel point l’accès aux talents qualifiés est devenu difficile. À la fin de l’année dernière, 36,2% des entreprises suisses ont fait état de difficultés à recruter du personnel qualifié.
Lorsque les talents spécialisés sont déjà difficiles à trouver, la perte de professionnels expérimentés devient un risque d’entreprise encore plus grand. Une stratégie de fidélisation des talents solide doit donc aborder non seulement ce qui attire les personnes vers une organisation, mais aussi la manière dont leurs attentes et leur situation peuvent évoluer tout au long de leur carrière.
Le rapport « More than Work » de Gi Group Holding explore ces évolutions à travers trois thèmes : Nurture, Care et Heritage. Ensemble, ils montrent comment les priorités peuvent changer tout au long du cycle de carrière. Ces changements se reflètent également dans la transformation actuellement à l’œuvre sur le marché du travail suisse.
Par conséquent, les employeurs doivent comprendre où les risques de départ peuvent apparaître et adapter leurs stratégies avant que des compétences et une expérience précieuses ne soient perdues.
Pourquoi la stratégie de fidélisation des talents doit évoluer
La pression qui pèse sur le recrutement des employeurs suisses n’est pas seulement un défi d’embauche à court terme. Elle soulève aussi une question à plus long terme : avec quelle facilité les organisations pourront-elles remplacer les compétences spécialisées et l’expérience lorsque des collaborateurs s’en vont ?
Une Economic Note de la Banque nationale suisse estime que, sur la base de la structure d’âge actuelle, environ 400 000 personnes de plus pourraient quitter la population active suisse qu’y entrer au cours des dix prochaines années.
En outre, une enquête du KOF Centre de recherches conjoncturelles auprès d’économistes va dans le même sens : 87% des personnes interrogées ont désigné l’évolution démographique comme l’un des principaux facteurs à l’origine d’éventuelles pénuries structurelles de main-d’œuvre en Suisse.
Ce que Nurture, Care et Heritage révèlent sur la fidélisation des talents
Ces pressions sur le marché du travail rendent les stratégies de fidélisation des talents plus importantes, mais elles n’expliquent pas quand ni pourquoi des professionnels peuvent se désengager vis-à-vis d’un employeur.
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Les professionnels en début de carrière ont besoin de voir où un poste peut les mener. Il est important de disposer de parcours d’évolution visibles et d’un développement structuré. Sans cela, les employeurs risquent de perdre des talents avant que ceux-ci ne puissent construire une carrière à long terme au sein de l’organisation. |
La fidélisation peut être fragilisée lorsque les responsabilités personnelles changent, mais pas les structures de carrière. La flexibilité, la redéfinition des rôles et une culture d’entreprise bienveillante peuvent aider les professionnels à rester engagés pendant les périodes où leurs responsabilités de prise en charge s’accroissent. |
Des carrières plus longues exigent des employeurs qu’ils continuent d’investir dans les professionnels expérimentés. Lorsque les possibilités de développement se réduisent avec l’âge, les organisations risquent de perdre à la fois des talents et un savoir institutionnel qui peut être difficile à remplacer. |
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« Plus que des promotions ou des titres, ils demandent de la pertinence, que leur expérience soit bien utilisée et de la clarté quant à leur place dans un monde du travail en rapide mutation. Ignorez cela, et l’expérience prend la porte. Agissez en conséquence, et la longévité devient un atout plutôt qu’un fardeau. » - Rapport « More than Work »
Que devraient repenser les employeurs dans leur stratégie de fidélisation des talents ?
Si les priorités professionnelles évoluent au fil du temps, les stratégies de fidélisation des collaborateurs doivent évoluer avec elles. Plutôt que de s’appuyer sur une seule proposition de valeur employeur (EVP) figée, les employeurs devraient examiner comment le développement, la flexibilité et la conception des carrières peuvent soutenir les professionnels à différents moments de leur carrière et de leur vie.
Le développement de carrière comme outil de fidélisation à tout âge
Le développement ne devrait pas se concentrer sur le début de la vie active. Le rapport « More than Work » a révélé que 44% des candidats seniors considèrent les possibilités limitées d’évolution de carrière comme un défi, contre 23% des responsables RH, tandis que 40% évoquent des possibilités limitées de développement professionnel.
Dans le même temps, les jeunes professionnels accordent une grande importance à la formation et à l’accompagnement : 88% jugent la formation importante ou très importante pour leur carrière, mais 40% disent ne pas se sentir soutenus par leur employeur actuel.
Intégrer la flexibilité dans les parcours de carrière, et pas seulement dans les horaires de travail
La flexibilité est souvent comprise comme la maîtrise du lieu et du moment où l’on travaille. Toutefois, les professionnels peuvent aussi avoir besoin de flexibilité dans la progression de leur carrière lorsque leur situation personnelle change.
Le rapport met en avant des options telles que les ajustements temporaires de rôle, le partage de poste et d’autres aménagements qui peuvent aider les personnes à rester professionnellement actives pendant les périodes où leurs responsabilités de prise en charge sont plus lourdes.
Cette approche plus large rejoint également l’enquête du KOF auprès d’économistes, dans laquelle 94% des personnes interrogées ont estimé que l’amélioration des conditions de travail hors salaire constituait un moyen efficace pour les entreprises de répondre aux pénuries de main-d’œuvre.
Rendre la fidélisation plus individuelle
L’étape de la carrière peut influencer les besoins des professionnels, mais elle ne détermine pas l’ambition individuelle. Un professionnel expérimenté peut encore souhaiter évoluer et relever de nouveaux défis, tandis qu’une personne qui concilie travail et prise en charge de proches peut rester très attachée à sa carrière.
Par conséquent, les employeurs doivent comprendre ce que chaque professionnel valorise, ce qui pourrait le pousser à partir et ce qui pourrait l’inciter à rester. Pour les organisations qui se disputent les compétences spécialisées, cela signifie regarder au-delà des exigences du poste pour élaborer leur stratégie de fidélisation des talents.
Fidéliser les talents spécialisés peut renforcer la résilience à long terme des effectifs
Lorsque les compétences spécialisées sont difficiles à remplacer, la fidélisation devient un élément de la planification à long terme des effectifs plutôt qu’un objectif RH à court terme. Le marché du travail suisse montre déjà des signes de tension, tandis que l’évolution démographique devrait réduire le nombre de personnes disponibles pour remplacer celles qui quittent la vie active.
Pour les employeurs, il devient donc de plus en plus important de :
- conserver l’expérience ;
- continuer à développer les compétences spécialisées ;
- accompagner les professionnels à travers l’évolution des étapes de leur carrière et de leur vie.
Une stratégie de fidélisation des talents bien conçue peut donc contribuer à protéger la continuité des activités tout en réduisant le risque de perdre des connaissances et une expertise difficiles à remplacer.
Pour les organisations qui réexaminent la manière dont elles attirent et fidélisent les professionnels spécialisés, Grafton associe son expertise en Search & Selection à sa connaissance du marché afin d’aider les employeurs à comprendre l’évolution des attentes des candidats et la disponibilité des talents.
FAQ (Foire aux questions)
À quels obstacles les jeunes travailleurs sont-ils confrontés lorsqu’ils entrent dans la vie active ?
Les jeunes travailleurs peuvent se heurter à plusieurs obstacles qui vont au-delà de la simple recherche d’un emploi. Dans « More than Work », les personnes interrogées évoquent des difficultés telles que le manque d’expérience pertinente, la pression de devoir s’adapter rapidement, la difficulté à asseoir leur crédibilité et un accès limité au mentorat ou aux possibilités d’exercer un leadership.
Quels types de formation les jeunes professionnels préfèrent-ils ?
Les jeunes professionnels privilégient généralement des formes d’apprentissage pratiques et encadrées. Selon le rapport, près de la moitié préfèrent l’apprentissage en situation de travail, suivi des ateliers en présentiel (42%) et des cours en ligne en direct animés par un formateur (29%).
Comment les employeurs peuvent-ils rendre plus clairs les parcours de carrière pour les débutants ?
Les employeurs peuvent rendre les parcours de début de carrière plus visibles en montrant comment les postes de débutant s’articulent avec des opportunités à plus long terme. Des outils tels que des cartographies claires des parcours d’évolution, des fourchettes salariales transparentes, des exigences de compétences définies et des voies structurées, notamment les apprentissages, les programmes de trainee et les stages rémunérés, sont importants.
Pourquoi les responsabilités de prise en charge peuvent-elles affecter la visibilité professionnelle ?
Les employeurs peuvent rendre les parcours de début de carrière plus visibles en montrant comment les postes de débutant s’articulent avec des opportunités à plus long terme. « More than Work » recommande des outils tels que des cartographies claires des parcours d’évolution, des fourchettes salariales transparentes, des exigences de compétences définies et des voies structurées, notamment les apprentissages, les programmes de trainee et les stages rémunérés.
La discrimination liée à l’âge est-elle fréquente au travail ?
La discrimination liée à l’âge était la forme de discrimination au travail la plus fréquemment signalée par les candidats dans la Global Candidate Survey du rapport. Environ 34,5% des candidats ont déclaré en avoir été témoins ou victimes, contre 28,6% des professionnels RH.
